Peut-on limiter le nombre et l’impact des crises ? Oui.

Peut-on limiter le nombre et l’impact des crises ? Oui.

Peut-on limiter le nombre et l’impact des crises ?Récemment, j’ai eu l’occasion de présenter, à l’invitation de la Société québécoise des professionnels en relations publiques,  une conférence intitulée :

« Communiquer en situation de crise : mal nécessaire ou valeur ajoutée à la gestion ? ».

 Sur place, je me suis permis d’allonger le titre, qui est devenu :

« Communiquer en situation de crise : valeur ajoutée à la gestion… après avoir planifié afin qu’elles soient le moins nombreuses possible et qu’elles aient le moins d’impact possible »

 

Je l’ai mentionné d’entrée de jeu : on ne peut pas couvrir à fond un sujet aussi complexe et dense en 120 minutes, période de questions comprise !

 Mais ce fut l’occasion – tant pour les participants que pour moi – de revoir un certain nombre de choses que les communicateurs aguerris savent et qui, pourtant, sont souvent oubliées à cause du rythme toujours plus rapide de nos journées…

 Qu’est-ce qu’une crise ?

 Après avoir convenu qu’il est impossible qu’une organisation soit continuellement en situation de crise, nous avons revu une définition : 

« Une crise, c’est… un événement inattendu (du moins le jour et l’heure où elle survient), qui met l’organisation en péril et qui l’empêche de fonctionner normalement »

Nous avons aussi réfléchi à certains éléments souvent escamotés lorsque survient une crise :

  • Quelle importance doit-on accorder à la réputation de l’organisation ?
  • Quels sont les trois impératifs à respecter, et ce, dans un ordre précis ?
  • Quelles sont les cinq étapes de gestion de crise qu’il faut absolument respecter ?
  • Comment peut-on rendre efficace la gestion des opérations et celle des communications ?
  • Quand et comment doit-on analyser les risques, les probabilités et les niveaux de gravité qui surviennent lors de chacune des crises potentielles… déjà identifiées ?
  • Qui doit faire absolument partie de la cellule de crise et absolument prendre les décisions rapidement ?

J’ai beaucoup insisté sur :

  • la mise à jour régulière des coordonnées personnelles des ressources (employés, dirigeants, partenaires);
  • la simulation de situations de crises (pour l’efficacité et la mobilisation);
  • le lieu de réunion de la cellule de crise;
  • la préparation des messages clés, de l’argumentaire et des questions et réponses;
  • le rôle et l’impact des médias traditionnels et sociaux;
  • les 13 types de questions des journalistes (« je sais tout », technique, Colombo, etc.);
  • l’importance de l’évaluation (poser les bonnes questions aux bonnes personnes afin d’obtenir des réponses qui seront utiles);
  • … et tous les « Plans B » nécessaires !

Pourtant à l’emploi d’organisations très différentes, tous les participants à cette formation ont convenu d’un fait :

« Il faut toujours régler, à la base, l’aspect opérationnel d’une crise. Mais celle-ci sera résorbée plus rapidement et avec moins de dommages de toutes sortes si les publics touchés sont rapidement informés et rassurés ».

Juge Charbonneau

J’ouvre ici une parenthèse : plus souvent qu’autrement, lorsque l’on mentionne le mot « crise » devant eux, les gestionnaires pensent à des événements spectaculaires tels des incendies et des explosions. De plus, ils se croient souvent immunisés : « Ça ne peut arriver qu’aux autres… ». Pourtant, l’actualité des derniers mois présente continuellement les noms de dirigeants et d’entreprises qui, sous prétexte de suivre des pratiques établies depuis Duplessis, faisaient des affaires en se croyant à l’abri des crises. Résultat : leur réputation est grandement entachée et leur survie… loin d’être assurée !
 

Toute bonne chose a une fin !

Bonne nouvelle : toutes les crises se terminent à un moment donné !

Mauvaise nouvelle : beaucoup trop souvent, les gestionnaires font les deux mêmes choses lorsqu’une crise se termine :

  • Ils félicitent leurs équipes
  • Ils se disent : « Ouf… Enfin c’est fini ! On va pouvoir reprendre notre travail normal ».

« La source de la prochaine crise se trouve précisément là : dans la reprise des activités normales ! »

En retournant aux activités dites « normales », souvent après avoir à peine pris le temps d’analyser les causes – évidentes et plus subtiles – les organisations augmentent les chances qu’une nouvelle crise survienne…

Nous avons pris le temps de réfléchir aux trois questions « qui font mal »… et que les gestionnaires devraient vraiment se poser – et oser poser en toute sérénité et ouverture à leurs collègues !

Et à ceci aussi :

« Les communicateurs doivent assurer un rôle-clé dans toutes les situations d’après-crise. Pourquoi ? Parce qu’ils ont le flair nécessaire pour identifier les prochaines crises qui s’annoncent… à n’en pas douter ! »

J’ose croire que tous les participants à cette formation parviendront à sensibiliser leurs collègues et leurs patrons à ce que soulignait le titre de ma formation :

« Communiquer en situation de crise : valeur ajoutée à la gestion »… après avoir planifié afin qu’elles soient le moins nombreuses possible et qu’elles aient le moins d’impact possible ».

Visitez le www.direction.qc.ca pour d’information.

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1 commentaire(s)

  1. Olivier Morin-Gilbert 7 années auparavant

    Il me semble que si l’entreprise cesse de vouloir évoluer en matière de gestion, tôt ou tard, c’est son environnement global qui va l’obliger à évoluer par elle-même.

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