Polytechnique : leçons de communication du 6 décembre 1989

Source : grandquebec.com et Polytechnique Montréal
Source : grandquebec.com et Polytechnique Montréal

 

Le 6 décembre 1989 avait les allures d’une journée normale et très froide de fin d’automne. Les adultes étaient au boulot, les étudiants sur les bancs d’école. Puis, en fin de journée, un tireur fou a fait irruption à Polytechnique Montréal pour y abattre sauvagement 14 femmes  . Le Québec n’a plus jamais été le même.

 

Au cours des prochaines minutes, vous pourrez lire le témoignage d’une femme de cœur et d’action qui a vécu – très intensément et bien malgré elle – cette tragédie : Mme Michèle Thibodeau-DeGuire .

 

Surtout connue pour son passage aussi long que fructueux à la tête de Centraide du Grand Montréal, Mme Thibodeau-DeGuire est ingénieure de formation et, comme elle le dit elle-même, « une communicatrice par instinct ». Elle était la directrice des communications de l’École Polytechnique de Montréal en ce 6 décembre 1989.

 

Dans une très rare entrevue, à quelques jours du 25e triste anniversaire de cette tuerie, celle qui est aujourd’hui Principale et présidente du conseil de Polytechnique Montréal a accepté de retourner dans des souvenirs douloureux… dans le but que les jeunes et moins jeunes puissent y tirer des enseignements.

                                                    

PG :                             Quand survient une catastrophe comme celle du 6 décembre 1989 – absolument imprévisible dans toute organisation – quels sont les premières émotions, les premiers réflexes ?

 

M T-D :           Comme tous ceux et celles qui étaient dans l’École, je ne croyais pas à ce qui arrivait. Nous avons tous été littéralement stupéfaits. J’ai été ébranlée en pensant aux familles. C’est encore très douloureux…

 

PG :                             Dans cette situation tragique comme dans d’autres que vous avez vécues, y a-t-il des éléments qu’il faut considérer et mettre en place ?

 

M T-D :           Il y a au moins quatre éléments qui, je crois, maximisent les chances de traverser toute situation de crise avec le moins de dommages possibles :

  • s’entourer d’experts de confiance
  • écouter ces experts
  • écouter aussi son instinct
  • faire preuve d’empathie

 

PG :                 Racontez-nous…

 

M T-D :           Ça pourrait avoir l’air d’un cliché, mais c’est tellement vrai : les situations les plus difficiles nous permettent toujours de découvrir le meilleur de chacun.

 

La toute première chose que j’ai faite fut d’appeler à l’aide et, aussi, d’accepter l’appui des meilleurs communicateurs qui nous ont offert leurs services.

 

Je repense à Daniel Granger et à ses collègues Jean-Guy Ouimet et Richard Charland, qui ont rapidement mis la solide équipe de communicateurs d’Hydro-Québec à notre disposition.

 

Il y a aussi mon ami Richard Doin et son épouse Edès Alexandre, alors propriétaires de leur propre cabinet de relations publiques, qui sont rapidement accourus à Polytechnique. Non seulement étaient-ils tous et toutes très expérimentés et rassurants, mais je les connaissais, j’avais pleine confiance en leur jugement et nous avions des atomes crochus. Ceci a grandement facilité les choses. Il y a tellement d’autres personnes de Poly et de l’externe qui étaient là, à la première heure, je leur en suis très reconnaissante.

           

Quelques heures après la tragédie, Daniel Granger avait déjà monopolisé une vingtaine de communicateurs, tous venus nous appuyer bénévolement. Ils venaient principalement d’Hydro-Québec, du SPVM, de chez Bell et de Desjardins.

 

PG :                 Qu’avez-vous fait en tout premier lieu ?

 

M T-D :                       Le Directeur de l’École étant à l’étranger au moment de la tragédie, je me suis retrouvée à occuper, dès le départ, une place très importante au sein de la cellule de crise.

 

                        Ma première décision parmi de très nombreuses, dès la première heure, a été d’écouter le conseil des communicateurs et d’un journaliste : nous avons diffusé rapidement un premier communiqué avec un numéro de téléphone où tout le monde pouvait appeler.

 

C’était le numéro de mon bureau qui était diffusé dans le bas de l’écran à la télévision et à la radio.

En 1989, les cellulaires n’existaient pas.

Imaginez l’inquiétude des familles

qui ne savaient pas si leurs enfants

étaient à Polytechnique et, si oui,

s’ils étaient vivants et en sécurité…

 

PG :                             Polytechnique Montréal gérait à la fois les aspects techniques de la crise et le très important volet des communications. Dans un tel contexte, vous dites qu’il faut écouter non seulement des experts, mais aussi notre petite voix intérieure…

 

M T-D :                       Oh oui !

 

Lorsque survient une crise de cette ampleur, on découvre, à la dure, le pire de l’humanité… On découvre aussi un formidable élan de solidarité. Et l’on se surprend soi-même aussi à réfléchir différemment lorsque l’on est caché sous un bureau et qu’on entend tirer…

 

Mes collègues communicateurs et moi avions adopté une consigne : celle d’apaiser les gens qui nous appelaient. Même si nous n’avions que très peu de renseignements à leur communiquer, nous tentions de le faire calmement, sereinement.

 

Rapidement, mon instinct m’a guidé vers l’avenir. C’est ce qui m’a donné la force de passer au travers cette crise.

 

PG :                 Comment s’est déroulée la gestion des relations de presse ?

 

M T-D :           Puisque les policiers empêchaient qui que ce soit d’entrer dans l’École, nous tenions nos points de presse, sur une base régulière, dehors. Au grand froid !

 

D’abord, il y a eu les médias de Montréal. Le soir même, des cars de reportage des États-Unis sont arrivés. Puis des médias d’un peu partout en Europe ont communiqué avec nous.

 

Durant cinq jours, il y a eu sur place, à la fois, plus de 150 journalistes – dont les troupes de ABC, CBS et NBC, la BBC, TF1, etc. – et 80 photographes et cameramen. Toute l’équipe de communicateurs devait rapidement planifier, exécuter et traduire les dossiers de presse, organiser deux ou trois briefings par jour, se coordonner avec la police, les gouvernements, la maison funéraire Alfred Dallaire et l’évêché, en plus d’aider tous les intervenants de Poly (direction, professeurs, étudiants, etc.) dans leurs communications. Il fallait aussi alimenter ces gens-là qui travaillent eux aussi dans des conditions très difficiles.

 

PG :                             Après un certain temps, la vie a repris son cours à l’École Polytechnique de Montréal. Quand avez-vous senti un premier signe positif ?

 

M T-D :           Ce fut lors de l’année suivante, en 1990 : le nombre d’inscriptions des jeunes femmes avait augmenté en comparaison avec l’année précédente !

 

Ce que cette tragédie a eu entre autres comme impact, c’est d’avoir non seulement fait savoir aux filles que l’École Polytechnique était conçue également pour elles, mais qu’elles pouvaient se l’approprier malgré ce qui était survenu.

 

PG :                             Certains événements confirment qu’une crise est « techniquement » derrière nous. Mais à quel moment les dirigeants, les communicateurs et les différents publics peuvent-ils vraiment sentir que la page se tourne ?

 

M T-D :           Bien sûr, chaque crise est différente.

 

Je vous dirais que c’est cette année seulement, à l’occasion du 25e anniversaire de la tragédie, que nous pouvons affirmer que Polytechnique Montréal franchit une nouvelle étape.

 

                        Lors du 20e anniversaire, il y a eu une cérémonie commémorative à la Basilique Notre-Dame pour les familles des victimes, les blessés et la communauté de Poly. Tout en respectant les nombreuses manifestations de sympathies liées au deuil au fil du temps, nous adoptons une nouvelle approche, cette année, avec la création de l’Ordre de la rose blanche  et la Semaine de la rose blanche.

 

Ainsi, une bourse d’études pancanadienne de 30 000 $ sera attribuée chaque année à une étudiante en génie désireuse de poursuivre sa formation aux cycles supérieurs (maîtrise ou doctorat) dans une université canadienne ou étrangère. La première bourse sera attribuée en décembre 2015, au terme d’un appel de candidatures.

 

La Semaine de la rose blanche sera par ailleurs l’occasion de reprendre un symbole associé à la mémoire des jeunes femmes assassinées pour lancer une collecte de fonds destinée à initier des jeunes filles de milieux défavorisés aux sciences et au génie lors du camp d’été Folie technique.

 

Le site roseblanche.org  permet au public de soutenir cette cause en offrant une ou plusieurs roses virtuelles à un être cher.

 

Je suis particulièrement fière que Nathalie Provost , qui fut blessée le 6 décembre 1989 et qui a une vie et une carrière remarquables, ait accepté d’être la marraine de l’Ordre de la rose blanche.

 

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=9TpvwlIIkJQ[/youtube]

 

PG :                 Qu’est-il advenu de la réputation de Polytechnique Montréal à court, moyen et long termes ?

 

M T-D :           J’ai l’impression que tous les publics – garçons et filles étudiants à l’École ou qui allaient le faire, les parents, le personnel, les donateurs, les médias, etc. – ont fait la différence entre un événement tragique et la tradition d’excellence de Polytechnique Montréal.

 

La « marque Polytechnique »,

synonyme d’institution de première classe,

a été préservée.

 

D’ailleurs, au fil des ans, que ce soit au Collège Dawson et ailleurs aux États-Unis, d’autres tragédies aussi terribles sont survenues et les campus continuent de se renouveler avec des jeunes qui veulent apprendre et contribuer à la société.

 

PG :                             En terminant, y a-t-il une leçon qui est commune aux différentes crises qui surviennent ?

 

M T-D :           Je pense que oui.

 

Il est essentiel pour toute organisation, peu importe son secteur d’activités, de se doter d’un plan de gestion de crise, déterminant les risques potentiels et les procédures inhérentes, la cellule de crise ainsi que les rôles et responsabilités de chacun des intervenants. Une crise n’avertit pas, elle arrive. Donc, si vous n’avez pas de plan de gestion de crise, c’est une priorité.

 

 

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