Lac-Mégantic, 5 ans plus tard… La gestion de crises a-t-elle évolué ?

Ed Burkhardt

Il y a cinq ans, une tragédie a frappé la communauté de Lac-Mégantic et tout le Québec. Une entreprise, MMA, a fait tout ce qu’il ne faut pas faire en gestion de crises… Cinq ans plus tard, est-ce que les professionnels des relations publiques travaillent différemment ? Revoici notre blogue sur le sujet.

Dans plusieurs décennies, le nom « Lac Mégantic » sera encore assurément accolé à l’une des pires tragédies survenues au Québec. On se souviendra sans doute des dizaines de décès survenus en quelques instants, de même que du transport de pétrole en milieu urbain – un carburant d’une autre époque, qui sait ?

 

Chose certaine : dès maintenant, le « cas Montreal Maine and Atlantic Railroad » fera époque dans les universités, tout comme au sein des organisations et des cabinets de relations publiques.

 

Voici dix des erreurs commises par la direction de l’entreprise, et ce, dès les premières heures et les premiers jours de la tragédie. Ces erreurs lui ont causé un tort irréparable dans l’esprit du Québec tout entier – autant de décisions qui démontrent la valeur ajoutée des relations publiques :

 

  • ne pas faire appel, dès le départ, à un spécialiste des relations publiques au Québec qui aurait pu conseiller la direction étrangère et ses ressources locales, en plus d’agir comme porte-parole auprès des élus, des décideurs et des médias;

 

  • diffuser un premier communiqué de presse dans la langue de la minorité ;

 

  • diffuser un deuxième communiqué de presse en français qui, dans les faits, était le fruit d’une exécrable traduction sur internet. En voici un extrait : « un fait qui a émergé est la locomotive du train de pétrole garé à la Station Nantes a été fermé ultérieur au départ de l’ingénieur qui avait manipulé le train de Farnham, qui a pu avoir comme conséquence la libération des freins à air sur la locomotive qui jugeait le train en place ». Ce communiqué largement ridiculisé a été retiré du site de l’entreprise;

 

 

  • démontrer davantage de préoccupations à propos du règlement financier que de compassion envers les victimes. The Globe & Mail a résumé les propos du dirigeant Edward A. Burkhardt, de la Montreal Maine and Atlantic Railroad, obtenus via l’agence Reuters : “He said he expected claims would “be a lot of money,” but the company and its insurer could handle it financially”;

 

  • attendre au troisième jour avant de confirmer que le président daignera se présenter sur les lieux;

 

  • … et changer d’idée : le président ne s’est pas présenté le quatrième jour !

 

  • ne pas préparer de messages clés avant de s’adresser aux médias, ce qui a amené le président à déclarer ceci, avant même de se présenter au Lac Mégantic : « J’espère que je ne me ferai pas tirer »…

 

  • venir (finalement !) au Lac Mégantic le 5e jour, mais… non préparé, ce qui s’est traduit ainsi : le président Burkhardt a fixé un moment pour tenir un point de presse; celui-ci a été reporté; le président fut coincé par les nombreux journalistes lors de sa visite des lieux et a improvisé un point de presse sans avoir parlé au préalable à la Sûreté du Québec ! ;

 

  • considérer des honoraires de consultation comme une dépense… alors que ça aurait été sans aucun doute, l’un des meilleurs investissements de l’histoire de l’entreprise.

 

Tout ce qui précède devrait faire partie d’un petit manuel intitulé « Comment assurément se planter lorsque survient une crise »

 

Au-delà des profits

 

Cela nous ramène à « LA » raison d’être des entreprises : faire des profits. Mais ceci dit, il faut interpréter plus largement cet objectif absolu et le situer dans son contexte socioéconomique :

 

Même condamnée au tribunal de l’opinion publique,  la MMA a le droit et, surtout, le devoir de s’exprimer. Mais encore faut-il le faire de façon appropriée, en misant sur des valeurs qui sont sincères…

 

Heureusement, on ne compte plus les organisations de toutes tailles et de tous les milieux qui misent sur les stratèges en relations publiques – qu’ils soient à l’interne ou en consultation – afin de mieux faire connaître, comprendre et apprécier la valeur ajoutée de leur contribution aux organisations. Pourquoi ?

 

Parce que les stratèges en relations publiques jouent un rôle aussi capital dans le succès des organisations que leurs collègues des finances, des affaires juridiques, du marketing, etc. Mais le hic, c’est que ce n’est pas toujours reconnu; c’est pourquoi ils ne sont pas systématiquement invités à la table des décideurs…

 

Voici cinq suggestions qui peuvent aider à mériter l’invitation souhaitée :

  • clarifier le rôle des relations publiques
  • parler le langage des décideurs
  • être stratégique
  • agir comme une agence à succès
  • oser proposer un éclairage différent 

 

J’attire votre attention sur deux de ces suggestions :

 

Clarifier le rôle des relations publiques

Dans une conversation d’ascenseur ou dans toute situation qui ne me laisse que quelques secondes pour dire ce que je fais professionnellement, je réponds souvent : « Je fais de la gestion de réputations ».

 

C’est clair, et ça permet de situer deux faits :

  • nous sommes des professionnels qui savons réfléchir, planifier, atteindre des objectifs et… compter. N’est-ce pas essentiellement cela, de la gestion ?
  • nous sommes des professionnels qui, au même titre que les avocats, veillons à la réputation des organisations.

 

Question : est-ce qu’un(e) gestionnaire de réputation devrait se trouver à la table des décideurs ?

 

Oser proposer un éclairage différent

Alors que le président et les autres vice-présidents et directeurs ont des préoccupations relativement précises, vous avez probablement une vue globale dont l’organisation aurait tout intérêt à tenir compte.

 

Osez proposer un éclairage différent en faisant des liens entre des éléments qui, au départ, ne semblent pourtant pas se lier…

 

Inspirez-vous des meilleures pratiques en gestion de réputation, en gestion de crise, en relations de presse, en rayonnement sur les médias sociaux, etc.

 

« Dérangez, mais… avec doigté ! »

 

Question : est-ce qu’une personne ayant un solide profil en relations publiques devrait se trouver à la table des décideurs ? Poser la question, c’est y répondre !

 

Conclusion

 

La tragédie survenue à Lac Mégantic a mis à l’avant-scène – bien malgré elle – une entreprise qui n’accorde aucune importance aux communications, et encore moins aux communautés à travers lesquelles ses trains roulent pourtant à vive allure.

 

Et au lieu de se positionner rapidement comme un citoyen corporatif responsable et animé par des valeurs, la MMA a pris la voie inverse, choisissant de très peu communiquer. Résultat : la Montreal Maine Atlantic Railroad s’est condamnée elle-même au tribunal de l’opinion publique !

 

Et le plus ironique de la situation, c’est que ce sont les journalistes qui, désespérés par l’improvisation et l’absence des dirigeants de la MMA, ont réclamé que ceux-ci fassent appel à un porte-parole issu d’une firme de relations publiques !

 

 

Vous aimerez peut-être aussi

9 commentaire(s)

  1. Normand Chiasson 5 années auparavant

    Bravo pour la communication complète, concise et pertinente! Encore une fois, des mots d’une grande sagesse dont les gens d’affaires peuvent profiter.

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  2. Manon Lacourse 5 années auparavant

    Je suis d’accord avec votre lecture de l’incompétence de MMA dans cette crise. C’est pathétique mais je dois avouer que cela représente du vrai « bonbon » pour une chargée de cours comme moi car il est rare de trouver un cas aussi reluisant de ce qu’il ne faut pas faire!

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  3. Pierre O 5 années auparavant

    Bonjour. Merci pour ces commentaires, avec lesquels je suis essentiellement d’accord. Je voudrais toutefois signaler que si la personne en charge d’une organisation ou d’une entreprise doit se tourner vers un stratège en relations publiques pour avoir une vue d’ensemble de l’organisation qu’il dirige, ce n’est probablement pas la bonne personne qui est à la direction. Le rôle des patrons, c’est justement de bien saisir où l’organisation se situe dans un contexte particulier, dans le temps, et de la « diriger » là où elle devrait aller, avec l’appui et l’engagement de son équipe, dont peut faire partie un stratège en relations publiques.

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  4. Judith Goudreau 5 années auparavant

    Tout à fait d’accord avec tout ce qui est mentionné dans cet article. Bravo Pierre d’en parler avec autant de pertinence, tout comme d’autres de nos collègues professionnels en communication.

    J’ajouterais un élément très important pour toute entreprise : la communication du risque. A partir du moment où une entreprise fait des affaires et peut potentiellement générer un risque (mineur soit-il), elle a le devoir de communiquer avec ses parties prenantes sur ce risque, et sur les moyens de réduire ce risque. Très souvent, cette étape amène les entreprises a se rapprocher de sa population (ou de ses publics) et à comprendre leurs préoccupations.

    Il est clair que la communication du risque (qui se fait en amont de la crise) ne faisait pas partie – tout comme tout ce que tu as mentionné dans ton article – de la culture de l’entreprise.

    Bien d’autres papiers seront écrits au sujet de cette triste situation, et de cette manière de gérer la crise.

    Bonne journée.
    Judith Goudreau

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  5. Manon Pepin 5 années auparavant

    Excellente rétrospective qui permet de mettre en lumière le rôle essentiel « d’un gestionnaire de réputation ».

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  6. Alexis BERNARD 5 années auparavant

    Je viens de lire votre article avec attention, moi-même sortant d’une salle de crise compliquée pour un autre accident ferroviaire, celui de Bretigny.
    Les deux accidents ne sont absolument pas comparables mais une chose ressort particulièrement chez nous : un dispositif de crise rodé, utilisé (même dans des proportions moindres) régulièrement, tous les niveaux de l’entreprise professionnalisés sur ces thématiques crise (du président au terrain en passant par la com) sont garants d’une gestion de crise sinon réussie, du moins correcte.
    Ce n’est pas fini chez nous mais bon courage à vous suite à cette catastrophe, nous regardons de très près ce qui est fait chez vous.

    @Alexisbernard_

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  7. Ginette Labarre 5 années auparavant

    Monsieur Gince,

    Une belle façon de mettre en perspective l’importance des communications d’entreprise et… de s’entourer de collaborateurs et de savoir réagir aux crises qui peuvent survenir. J’ai trouvé votre billet inspirant et bien fignolé.

    Les dirigeants de MMA ont réagi avec une arrogance peu commune. Votre billet leur serait très utile pour le futur!

    @blogGLabarre

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  8. John Pankert 5 années auparavant

    Excellente analyse.

    Répondre J'aime Je n'aime pas
  9. Claire 5 années auparavant

    Bonjour,

    Votre billet est très bien structuré et vous avez raison, cette tragédie pourra servir amplement les contenus de nos cours universitaires en communication et en relations publiques…

    Mais au-delà d’une analyse, ce qui m’a frappé le plus lors d’une des tous premiers communiqués de presse de cette entreprise est le manque cynique d’empathie envers les victimes… Je ne peux retrouver l’article en question… mais ça se lisait un peu ainsi: … la direction de MMA offre ses sympathies aux personnes ayant perdu leur commerce, …. et finalement, ayant perdu des êtres chers…

    Je suis personnellement atterrée d’aucun journaliste ni analyste n’ait relevé ce fait… On y voit, en une seule phrase, les priorités de ce dirigeant… Je travaille présentement à la conception d’un cours en leadership et je peux vous affirmer qu’une des qualités essentielle qu’un bon leader doit posséder est sa capacité d’empathie.

    Malgré mon propos, j’essaie, de mon mieux, d’éprouver un peu d’empathie pour cette personne… je crois qu’il en aura grandement besoin…

    Merci de votre partage!

    Répondre J'aime Je n'aime pas